Apprivoiser l’incertitude – La théorie du chaos 2/2

Pour certains physiciens le chaos est une science des processus plutôt que des états, une science du devenir plutôt que de l’étant. John Gleick

Dans l’article précédent, nous avons décrit la théorie du chaos. Nous avons présenté 3 de ses mots clés : système, équilibre et bifurcation. Voyons dans cette suite, 2 autres de ces mots : déséquilibre et résonnance.

Déséquilibre 

Pour certains, accepter que la situation normale soit le déséquilibre et que l’équilibre ne sera qu’un moment passager, sera une étape nécessaire pour vivre le déséquilibre et la part d’incertitude qu’il peut y avoir, de façon plus naturelle et moins stressante.

Apple, cité quelques lignes plus haut comme l’un des plus beaux modèles d’entreprise en équilibre, a rencontré des phases instables : le limogeage de Steve Job par son conseil d’administration en 1985 secoua l’entreprise à la pomme.

Même si une entreprise a la chance d’être dans une phase d’équilibre, il est probable que certains de ses sous-systèmes ne le soient pas. Si dans les PME, ETI ou grands groupes, le dirigeant est aussi occupé, ce n’est pas parce qu’il réinvente la stratégie tous les matins. C’est avant tout car la multitude des systèmes qui composent le système dont il a la charge et les impacts des actions exogènes, provoquent en permanence des situations instables. Dans une période où le changement est trop souvent érigé en stratégie, chaque nouveau projet provoque son lot de déséquilibres : équipes à créer, compétences manquantes, résistances de l’organisation en place, débat d’experts et luttes internes deviennent autant de forces dont on dirait que le seul objectif est le déséquilibre du système !

Il n’y a pas besoin d’un projet de changement pour déséquilibrer une organisation qui jusque-là fonctionnait bien : le départ en retraite d’un pilier de l’encadrement intermédiaire invisible de tous les radars et tableaux de bord de la direction générale peut suffire à dérégler le processus de recouvrement et créer un problème de trésorerie ou faire perdre plusieurs points de productivité à tel ou tel process de production. Sans parler de tous les aléas du recrutement de son remplaçant.

De façon empirique à la lumière de mes expériences, je dirais qu’en tête des raisons entrainant un déséquilibre, le changement volontaire ou non d’une personne reconnue pour son expérience et quel que soit son niveau hiérarchique est le premier type de bifurcation qui génère la perte d’équilibre d’un sous-système de l’entreprise. Il faut souvent du temps pour identifier ces points spécifiques de bifurcation, une connaissance détaillée de son système et une longue expérience de management. Le jeune manager comme certains types d’actionnaires, ignorent bien souvent les effets de ces pertes d’expériences et de connaissances.

Enseignement : on voit une nouvelle fois apparaitre ici l’importance de l’attention à porter au détail, ce que résume parfaitement la formule ”le diable est dans les détails”. Les dirigeants ou managers que j’ai pu croiser ou encadrer, chez qui la performance était autant un objectif qu’un résultat très concret, avaient tous cette caractéristique de savoir plonger dans un niveau de détail souvent étonnant. Cette caractéristique permet d’anticiper des effets papillons et, ou, de trouver des sources d’inspiration multiples pour l’évolution de l’entreprise (la bifurcation positive).

Au-delà des changements de personnes, les trois principaux phénomènes créateurs de déséquilibres sous-estimés par les directions générales sont :

  • Les projets : s’il n’y avait pas autant de déséquilibres, les délais et leur budget seraient mieux respectés.
  • Les changements d’organisation.
  • Les évolutions de systèmes d’information.

Enseignement : ces exemples tendent à montrer que le changement est synonyme de déséquilibre. Ces exemples sont aussi des situations voulues et décidées par l’entreprise. A partir de là, elle doit connaitre le risque induit de déséquilibre qu’elle se provoque. A elle d’agir dès le point de bifurcation qu’elle se crée elle-même. Elle pourra ainsi mieux travailler sur les phénomènes exogènes qui par définition lui sont imposés.

Résonance :

Pour la plupart d’entre eux ces déséquilibres ne sont pas des problèmes graves. Tous les bons managers ou dirigeants savent faire face à ces phénomènes. La plupart ne demandent que des techniques du monde du compliqué généralement bien maîtrisées. Les choses s’aggravent quand les déséquilibres deviennent trop nombreux, quand leurs forces s’additionnent et que les tensions qu’ils créent sont intenables ou ingérables pour le dirigeant et son équipe. C’est le moment où système peut entrer en résonnance, la porte s’ouvre alors sur le mode chaotique ou complexe.

Dans un sens directement issu de la physique, ce mot de résonance identifie le phénomène où un système en mouvement et en déséquilibre, se met dans un état de vibration. Une phase vibratoire, quand elle devient intense et avec certaines caractéristiques de fréquence, peut provoquer la désintégration d’un système.

Le 18 mars 1831, dans le nord de l’Angleterre, il a suffi de 74 soldats marchant au pas cadencé pour créer une vibration sur le pont suspendu qu’ils traversaient. Cette vibration créa un phénomène de résonance dans les câbles tenant le pont, cette résonance, a une fréquence particulière liée aux matériaux, provoqua la rupture de plusieurs éléments du pont qui s’effondra. Depuis cet exemple, aucune troupe ne passe plus au pas sur un pont.

L’état de résonance est celui de la complexité. Il y a deux types d’entrées en phase de résonnance :

  • La crise de temps court. Ce sont des exemples tels qu’une catastrophe industrielle (incendie de la société Lubrizol), un accident (décès du PDG de Total dans l’accident de son avion au décollage de Moscou), une attaque terroriste (Charlie), etc…
  • La crise de temps long. Elle est ssue de la précédente ou plus sournoisement, d’une évolution progressive plus ou moins visible. Dans ce cas, étape par étape, bifurcation par bifurcation, un système entre en déséquilibre souvent de façon non perçue, puis en résonance. ll devient alors très difficile de retrouver une position d’équilibre. C’est l’exemple type de la problématique de Boeing où ce n’est pas dans les deux crashs de B737 Max qu’il faut chercher les explications de la résonance, mais dans les choix faits par la gouvernance au cours des 3 années précédentes.

Enseignement : il est beaucoup plus compliqué de reprendre la maitrise d’un système entré en résonance quand celui-ci a été progressif. C’est un peu la fable de la grenouille : plongez une grenouille dans une casserole d’eau bouillante, par reflexe elle sautera et survivra ; mettez la dans l’eau froide, allumez le gaz pour emmener doucement l’eau à ébullition, la grenouille se laissera endormir et mourra.

4 – Synthèse

Comment représenter quelque chose qui nous échappe ? Comment même savoir qu’elle nous échappe ? La présentation que chacun se fait de la réalité est par définition limitée par notre propre vision du monde, notre culture, notre état d’esprit, nos connaissances, nos ignorances, etc… à l’instant donnée de la représentation. Il est fondamental pour le dirigeant de faire un travail permanent sur la façon dont il modélise les réalités dans sa tête en d’en soupçonner les limites, les impasses, ou les zones floues voire inconnues. La théorie du chaos permet cet exercice de visualisation, elle est par définition imparfaite, il faut en garder conscience et faire vivre cette visualisation en permanence.

La théorie du chaos est transversale à de nombreux domaines scientifiques. Cet aspect est également intéressant à observer si l’on est convaincu que la verticalisation et la concentration à l’extrême des savoirs et des recherches, utiles et intéressantes en soit, sont une limite pour aborder les système complexes. Nous voyons là apparaitre une nécessité d’hybridation des savoirs pour aborder la complexité.

Il n’y a pas à ma connaissance, cela me semble d’ailleurs impossible dans l’état actuel des connaissances, d’essais de mise en équation, de la complexité de la réflexion stratégique en particulier ou du management de situation complexe en particulier. Des jeux de simulations stratégiques existent depuis longtemps dans les business school. Ils sont basés sur des programmations classiques utiles à la validation des savoirs enseignés. Ces jeux ne créent pas de situations complexes, ils restent dans le domaine du compliqué. Partant de ces logiques de jeux, des essais d’intégration d’intelligence artificielle sont en cours pour ouvrir des possibilités de simulation des environnements stratégiques. Je ne crois pas que ceci permette de trouver des solutions aux situations complexes. En effet, l’IA est une démarche statistique se basant sur un grand nombre de situations alors que l’environnement stratégique se caractérise par le fait d’être peu répétitif et la complexité se caractérise par un niveau d’aléa maximum et une immense sensibilité à la plus petite variation des données de départ.

Les équations d’une rare complexité qui ont été mises au point pour décrire les phénomènes complexes tels que la météo ou les écoulements turbulents ne font que s’approcher de la réalité. Plus on s’éloigne de la bifurcation initiale, plus l’écart se creuse entre la réalité et le résultat de l’équation. On est encore loin de pouvoir passer de ce travail de comparaison métaphorique à une modélisation mathématique.

J’espère néanmoins que cette utilisation de la théorie du chaos pour se donner un outil de visualisation des environnements complexes parlera aux plus grands nombres :

  • Un système, des sous-systèmes, le tout dans d’autres systèmes…
  • Des positions d’équilibre qui ne demandent qu’à passer en déséquilibre …
  • Des forces endogènes et exogènes qui créent un mouvement permanent …
  • Des bifurcations à identifier sous peine de perdre le contrôle …
  • Un système vivant qui s’auto-organise au moins autant que l’on imagine l’organiser …
  • Des systèmes qui entrent en résonnance jusqu’à pouvoir imploser ou exploser