Le management de la complexité 3/7
« Rien n’est permanent, sauf le changement » nous enseignait Héraclite. Du changement à l’incertitude, il n’y a qu’un pas. Et la complexité n’est jamais très loin. Dans le livre « Le management de la complexité », fruit d’un travail de recherche de trois ans mené dans le cadre d’un DBA (Doctorate of business administration), je présente sept clés pour mieux affronter la complexité du monde actuel. Dans cet article, je propose un résumé de la 3ème clé : La théorie du chaos
La théorie du chaos était à la mode dans les années 80. Était-ce simplement une mode ? Il semble en effet que le sujet soit moins présent aujourd’hui, pourtant, cette théorie serait bien utile actuellement pour aider à mieux comprendre la genèse, puis la cinétique, de certaines situations complexes (gilets jaunes, gestion de crise du Covid, déconstruction du multilatéralisme post deuxième guerre mondiale, conséquences mondiales de la guerre « régionale » en Ukraine,…). Comprendre ne veut pas dire résoudre, mais sans comprendre, il n’y aucune chance de résoudre.
Les bases de la théorie du chaos ont été imaginées par Mitchell Feigenbaum (1944 – 2019). Edward Lorentz (1917 – 2008), physicien au MIT (Boston), partit de cette théorie pour développer ses propres recherches sur la prévision des systèmes météo, systèmes complexes s’il en est. Ces travaux ont laissé une empreinte chez beaucoup d’entre nous au travers du fameux effet papillon. Afin d’être compréhensible par le plus grand nombre, Lorentz créa cette image pour présenter ses recherches lors d’une conférence restée célèbre (1972).
Métaphore de l’effet papillon : un papillon bat des ailes au Brésil. Ce battement crée un infime mouvement d’air. Localement, l’événement sans aucune importance, est invisible et n’a aucune conséquence. Cependant, ce léger mouvement d’air provoqué par le papillon a rencontré un autre petit courant d’air. Ils auraient pu se compenser mais ils se sont additionnés ; ils ont ensemble créé un mouvement d’air un peu plus fort qui lui-même, parce qu’il faisait plus chaud, plus froid, plus humide, plus sec, parce que c’était l’hiver ou l’été, parce qu’il y avait une rivière ou une forêt, a, de petits effets en petits effets, influé sur le système météo local, qui lui-même s’est inséré dans un mouvement de la météo brésilienne et ainsi, jusqu’à avoir une influence sur le déclenchement d’un cyclone au Texas.
La sagesse populaire n’avait pas attendu le papillon brésilien pour imaginer et comprendre la mécanique du chaos avec cette autre illustration : faute de clous, on perdit le fer ; faute de fer, on perdit le cheval ; faute de cheval, on perdit les cavaliers ; faute de cavaliers, on perdit la bataille ; faute de bataille, on perdit le royaume.
De la fable du clou et de la métaphore du papillon, retenons que :
- le plus petit détail peut avoir des conséquences gigantesques ;
- ce détail passe souvent inaperçu ;
- une fois la mécanique enclenchée, il n’est plus possible de l’arrêter.
Il est intéressant d’observer que la théorie du chaos apparaît dans une période du 20ème siècle où la physique newtonienne atteint des limites, où la théorie de la relativité d’Einstein remet en cause la constance de l’espace et du temps et où la physique quantique bouscule un monde trop bien organisé par une pensée déterministe. Avec ces mouvements profonds, une part de plus en plus large est acceptée comme indéterminée. C’est dans cette dernière qu’il faut plonger pour apprendre à gérer la complexité même si cela, et surtout si cela, est intellectuellement inconfortable.
La théorie du chaos a son langage. Afin de faire le lien entre son origine scientifique et le monde du management, cinq mots sont à retenir :
SYSTÈME : si nous avons vu qu’un problème compliqué se résout sur la base de règles, de compétences ou de savoir-faire [1], un problème complexe s’aborde en comprenant l’ensemble des systèmes entrant en jeu. L’entreprise est un système, tout comme son environnement concurrentiel, la macro-économie dans laquelle elle s’insère,… L’entreprise a ses sous-systèmes : ses directions, ses business-unit, ses syndicats, ses actionnaires,…
ÉQUILIBRE : un système est naturellement en déséquilibre, quand il atteint une position d’équilibre, c’est le plus souvent le fait d’un hasard qui ne dure pas, l’accepter est une clé pour entrer en complexité. Quel dirigeant pourrait se vanter que son entreprise, ou son organisation, est en équilibre depuis des mois ou des années et que rien ne vient jamais mettre en mouvement ses systèmes ?
BIFURCATION : ce sont ces moments, ces faits, qui provoquent un déséquilibre. Ils ne sont pas toujours aussi visibles que l’augmentation du prix du gasoil dans la crise des gilets jaunes ou de l’invasion de la Crimée en 2014 annonçant la guerre en Ukraine. Il est nécessaire d’avoir une observation attentive et permanente de son environnement pour identifier les points de bifurcation au sein de ses systèmes. Plus ils sont identifiés tôt, plus il sera facile d’éviter le passage à une situation de chaos.
DÉSÉQUILIBRE : tout changement, volontaire ou pas, est porteur de déséquilibre. Le déséquilibre se caractérise par un jeu de forces internes et/ou externes qui va agiter de plus en plus fortement les systèmes.
RÉSONANCE : sans action sur les effets des déséquilibres, le système, ou tous les systèmes, peuvent se mettre dans un tel état de mouvement que cela devient incontrôlable, la résonance est là, c’est le chaos et l’implosion, ou l’explosion.
Être aveugle et sourd sont deux caractéristiques pouvant créer le chaos. Apprendre à visualiser son environnement, au travers ces cinq mots, est un pas important dans la gestion des situations complexes qui peuvent se présenter aux managers.
“Pour certains physiciens, le chaos est une science des processus plutôt que des états, une science du devenir plutôt que de l’étant”. Gleik dans La théorie du chaos.
Pour aller plus loin sur le sujet : le livre « Le management de la complexité » est disponible sur https://www.amazon.fr/
Michel MATHIEU – Février 2023
[1] Voir l’article 1/7 de cette série.
